在看这本书之前，我对封面中出现的“合弄制改变世界”的标签吸引。什么是合弄制？
书皮上的介绍是合弄制向你展示了怎样让组织中工作的每一个人都成为一名领导，并最大限度地实现敏捷和灵活。这个系统让组织能够一天天地自我进化，从而适应不断变化的市场。
合弄制(holacracy，也译为全体共治)这个概念当然是来自西方国家。合弄制管理学的首要开发者和先驱布赖恩·罗伯逊（Brian Robertson）也是本书的作者。
传统公司的管理架构如同一座金字塔：底层是各种各样的基础员工，随着员工职责和管理权限的增加，人数不断减少，直至塔顶的董事会。但是传统上认为，这样的管理方式不够高效，冗杂的管理制度压抑了进步与创新，为了解决这个问题，让管理层放权、给员工更多权力是必要的。
曾经为软件工程师布赖恩·罗伯逊在2007年提出了“合弄制”这一大胆的公司管理模式。在软件公司的工作经历让他意识到，传统公司的管理等级制度不够灵活应变，“这是在浪费员工的潜力。他们本应使用他们的聪明才智为公司做出更多贡献。”
《福布斯》和《快公司》赞扬他所发展的“合弄制”为“一个对于管理和运行组织有着深刻理解的管理体系，快速、灵活并且成功的达到目标。将企业从即将过时的自上而下的专制规划当中解脱出来。”
布赖恩说：合弄制相当于一个全新的组织“操作系统”。合弄制彻底改变了一个组织的结构设计、团队决策，以及权力分配的方式。
合弄制被认为是一种无领导管理方式，也就是现在很火的概念——“去中心化”。
本书的开篇就是通过一个简单清晰的例子讲述合弄制的优势。作者布莱恩在计划考取私人飞行员执照时，差点丧命。原因就是在一次单独飞行任务时忽略了仪表盘上显示“低电压”的灯亮了。这个表盘对他来说是陌生的，再加上其他仪表显示正常，于是他决定起飞。最终在暴风雨中迷失方向，没有灯光，没有无线电，连燃油都要耗尽了……这一切的灾难都是因为他忽略了“低电压”指示灯。
在企业团队中，为组织行驶各个职能角色、掌握实际情况的人就像一架飞机装备着的很多传感器。如果只有一个决策者，他能注意到的一些重要的事是有限的。人与人都是不同的——不同的天分、背景、角色、特长等等。所以不同的人就会发现不同的问题。
在绝大多数团队中，如果领导者或者其中大部分人没有意识到这点，那么有些重要的观点（可能就是最需要的关键信息）就这样被无视或者驳回了。
自治组织的基本单位是团队，而非个人、业务单元、部门或事业部。在团队内部，每个人的角色和分工由集体决定。
和传统组织一样，不同项目、职能(财务、技术和销售)和业务领域(客户、产品和服务)由不同团队负责，但采用自治制度的企业团队数量更多，布赖恩职责划分更精细。
虽然自治组织很大程度上取消了传统层级，但各团队还是从属于一个整体架构，并且参与塑造和完善这个架构。合弄制组织拥有一部宪法，规定各个圈建立、调整和解散的原则。
在总体原则之内，布赖恩每个圈可以设计自己的形态，并享有自治权。宪法并不具体规定工作流程，而是大略解释各个圈怎样建立和运作:如何确定和分配角色，怎样定义不同角色的边界，以及各个圈之间如何互动。
在合弄制里，领导权分配角色而非个人(一名员工往往在不同团队承担多个角色)。随着工作情况变化，团队创造和定义新角色，领导职责也持续变化。
如果有人不适合某个角色，该角色就被分配给另一个人。分配角色当然也是一项工作。
在合弄制中有一个专门角色，称为链长(lead link)，该角色同时负责所在圈与外层圈的联系，例如将社交媒体业务与营销和企业传播联系起来。在定义不那么严格的自治组织，如豆荚式组织，角色可以灵活重新分配，但具体如何操作仍由组织决定。
合弄制组织一般利用GlassFrog、holaSpirit等企业管理软件，明确定义每个圈、每个角色的目标、职责和决策权，相关信息对所有员工开放。
高度透明让跨团队整合变得容易。相比传统组织，自治组织中高度细分的角色更容易定义和安排。
传统公司是人员组织结构固定，把工作往人身上分，而合弄制则是工作职责固定，把人往工作上分。
每个圈有一个“链长”，这是一个具体的人。链长对自己圈的工作没有决定权，他唯一的权力是往自己圈里的角色中放人。他可以在全公司范围内邀请任何人来填充角色，并且有权在认为一个人没有做好自己角色的时候将其从角色上踢出。
而在日常工作中，每个人则根据自己的角色有相当大的自主权。没有任何人可以命令你干什么。你根据自己的角色的职责和权力自己决定干什么。
这一期，我们简单讲述了什么是合弄制，也将传统管理制度层级管理和合弄制管理进行对比和区分。下期我们将讲述什么样的企业适用合弄制管理以及成功的企业案例。您也可以通过评论留言告诉我们您了解的关于实行合弄制管理的企业。
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